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본문 중에서...

프로젝트에서 위험은 좋은 것이다. 가치 있는 프로젝트라는 뜻이기 때문이다. 오늘날 가치있는 프로젝트는 위험으로 가득하다.


위험관리의 목적은 위험을 없애기 위해서가 아니다. 위험이 발생했을 때 그것을 합리적으로 완화하기 위해서다. 위험을 완화하려면 미리 잘 계획하고 준비해야 한다. 

발생 확률이 극히 낮은 위험이라 관리하지 않겠다면 괜찮다. 하지만 "결과가 너무 끔찍해 생각하기 싫다"는 이유로 관리하지 않는다면 말이 되지 않는다. 


중간 관리층과 경영진은 자신들이 원하는 결과를 도전으로 포장하는 일에 능숙하다. 그들은 도전을 팀의 우수성을 증명할 기회로 제기한다. 하지만 많은 경우 그들의 진짜 목적은 팀을 들들 볶아 우수성을 증명하는 데 있지 않다. 그들은 그저 프로젝트를 저렴하게 끝내고 싶을 뿐이다. 얄궂게도 프로젝트가 주는 이익이 한계 편익에 가까울수록 저렴한 출시가 중요해진다. 형편없는 이익을 숨긴 저렴한 출시는 당연히 사기를 북돋우지 못한다. 그래서 경영진은 이렇게 말한다. "이 프로젝트는 중요해 1월 1일까지 반드시 끝내야 합니다". 실상은 "이 프로젝트는 너무 안 중요해 1월 1일 이후로는 더이상 지원하지 못합니다."라는 뜻이다. 

이것은 가짜 도전이다. 하지만 팀과 팀의 리더는 그렇게 이해하지 않을지도 모른다. 공격적인 출시일을 받아드린 다음 이를 맞추려 최선을 다한다. 바쁘니 위험 관리라는 겉치레는 버린다.

거짓 도전 프로젝트에는 항상 같은 특징이 있다. (조직이 위험을 싫어하므로 진짜 기술 위험을 무릅쓰지 않기에) 한계 편익만 있으며, 흔히 거대한 일정 위험은 관리되지 않는다. 


34장. 변화를 일으키기

더 나은 변화 모델

사티어 모델에 따르면 변화는 이질적인 요소의 도입에서 출발한다. 바로 이것이 변화에 대한 촉매가 된다. 촉매 없이는 변화의 필요성을 인식하지 못한다. 


변화를 시도할 때 처음으로 부딪히는 상태는 혼란이다. 새로운 도구, 절차, 기술의 도입으로 이전보다 나빠진다고 확신할 때 생긴다. 

새로운 개념을 배우려면 많은 시간과 노력이 든다. 그러니 변화가 문제라는 판단이 적어도 당장은 맞을지도 모른다. 지금은 확실히 전보다 더 나빠졌다. 변화에 대한 응답이 감정적인 이유가 여기에 있다. 오랫동안 익혀온 방식을 버리고 초보로 돌아간다는 사실이 답답하고 창피하다. 허둥대는 느낌을 좋아하는 사람은 없다. 옛날 방식이 더 좋다는 생각만 든다. 불행히도, 이와 같은 혼돈은 반드시 거쳐야하는 단계다. 피해갈 방법이 없다. 

새로운 상태는 새로운 방식이 완전히 실천할 때 도달한다. 인간 감정의 흥미로운 특징은 혼란이 힘겨웠을수록 새 상태를 더 가치 있게 인지한다. 물론 목표에 도달했을 때만 이런 현상이 일어난다.

사티어 모델이 중요한 이유는 혼란이 변화의 중요한 단계라는 사실을 알려주기 때문이다. 


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